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背后的用意
即消费者可以拒绝各种周到的服务，将“请勿打扰”的台卡放上后，就仅有正常的上菜、清理空盘等基本服务。
有人说，这是海底捞针对过度服务和“骚扰性服务”，而采取的针对性措施。
这是，出发点之一，如果仅仅认为这只是一个举措，那就是把这件事看得太浅了。
百晓生认为，这是海底捞的一个战略性举措。
其目的一是为了强化差异化战略，二是为了强化成本领先战略。
有人说，海底捞以“变态”服务闻名，如果改变服务方式，那还是海底捞吗？海底捞的服务还有差异化吗？
姑且不说，海底捞原有的服务其实还存在。
只说，海底捞为何变？因为消费者的需求变了
随着90后、00后逐渐成为消费主力之后，他们对服务的需求与70后、80后又完全不一样了。
70、80后消费者从物质不那么丰富的年代走过来，在花钱消费时讲究实在，就餐时有优越感，希望得到“周到”的照顾，服务中制造意外惊喜对他们而言就是增加消费的附加值。
但新一代年轻消费者则不然，他们享受朋友聚餐的乐趣，但一个人去吃火锅的时候也不会觉得是孤独和尴尬。
海底捞的一些过度服务，会让新一代消费者感觉不爽。
海底捞的此次变阵，是为了更好的满足消费者的需求。
什么是好的服务？
很简单——给消费者他需要的服务，并做到极致。
海底捞这一举措，是把服务的内涵扩大了，给不同的消费者以不同的服务。所以说，海底捞的服务不是没有差异化了，而是把差异化强化了。
海底捞此次变阵的另一目的则是要强化成本领先战略。
餐饮业存在三高一低的问题。
房租高、原材料成本高，人力成本高，利润低。
海底捞的品牌优势极大地增加了其房租议价能力，降低了房租成本。
其采购量及供应链管理能力，降低了原材料成本。
对海底捞来说，人力成本是最有降低空间的部分。
此前，海底捞一直在借助科技来降低人工成本，2018年，海底捞在北京推出一家智慧餐厅，尝试无人后厨和传菜机器人，机械手臂配菜、机器人传菜。
今年上半年，海底捞有3家门店推广了智慧机械臂，3家门店推广应用了智慧配锅机，179家门店应用了智慧传菜机器人。据餐饮老板内参消息，在海底捞用餐高峰期，传菜机器人能代替3-4个传菜员，每月成本只需要3000元左右，只有一名员工成本的一半。后厨使用机械臂配菜、出菜。
此次，尝试改变服务方式，也必然会减少服务人员数量，降低人力成本。
海底捞的做法，给餐饮人的启示是——要想赢只有两条路可走：
差异化优势和降低成本。
02
如何去做？
差异化优势不等于差异化，不是你非得与众不同。
差异化对很多餐企来说很难，差异化优势则简单的多，就是你在某个方面比对手有优势。
首先或者优先需要打磨的是消费者看重的部分。比如，你的消费者都是吃货，那么就要打磨好菜品。
如果你的消费者是社交型消费，那么就要打磨好环境，让人家请客有面子。
如果你的消费者就是为了填饱肚子，那么你的价格就得便宜。
你打磨的要素一定要超越竞争对手。
超越是指不光要比对手好，而是尽管对手有很多地方比你强，但你这一点就足以灭霸。
拿以吃货为主要消费者的店来说，要好吃到尽管对手环境服务等都比你好，但是消费者还是因为好吃选你家。
你菜品是10分，环境5分，服务5分，一共是20分。
对手菜品5分，环境7分，服务7分，一共是19分。
消费者还会选你家。
所以，每个店家首先要看看自己的产品是否打磨好了，是否做到了消费者来了还想来，而且还会推荐给朋友。
也就是你已经可以为消费者提供他最看重的价值了，而且这种价值是超越对手的。
这就是所说的差异化优势。
餐饮的竞争维度无非是品牌、品类、地址、菜品、价格、环境、服务、营销八个方面。
其中，前三个维度要改起来很难。
重点要放在后五个维度上。
针对对手来提升这五个方面，只要你在顾客心目中的综合打分超过对手，那么想不赚钱也难。
菜品差不多的情况下，拼价格，哪怕就有一两道菜的价格大幅领先也行。
菜品价格都差不多的情况下，拼环境。
环境也差不多就拼服务。
服务也差不多就拼营销。
至于成本领先优势，很多餐企认为很难做到。
一是房租议价能力有限。
二是根本谈不到供应链管理，想降低原材料成本也很难。
三是人已经省到了最低。
但是对很多餐企来说土财主怎么赚更多钱，成本、费用都有可控的空间。
我曾为一个旗下有二十几家餐厅的餐饮公司提供过咨询服务。
老板是个挺有意思的中年男人。身家几千万，说大不大，说小也不小了。
可整天开着松花江微型，拿着一个碎了屏的手机，抽着10多块钱的烟。
只要能看见，办公室就不开灯，打印纸都正反面用，好茶只有来客人才泡，自己喝茶叶沫子。抠门得很。
有一次，我和他开玩笑，你也算是个大老板了，咱还像土财主似的？
他点起一个劣质烟，吐口烟圈说，“好多年前，我挣点了钱，也是大手大脚的，可是在报纸上，看到央视标王孔府宴的掌门人江廷华说的一句话，——抠门能治眼大病，心粗病。这句话，把我吓出了一身冷汗。我挣了点钱，真就是眼大了，心粗了。
小钱不愿意挣了，有时候总感觉餐饮来钱慢，小钱也不愿意省了，还给自己找理由，说钱是挣出来的，不是省出来的。眼大了，膨胀了。也不像原来那样用心了，对客人不是那么细心呵护了，对菜品也不是那么用心研究了。
人的精力都是有限的，想自己享受的时多了，想店里的事就少了。我这里一放松，那么店里放开的口子就大了。
跑冒滴漏，服务差错，菜品质量问题就都出来了。餐饮是勤行，钱是一道道菜卖出来的。今天这里差一点，明天那里差一点，差来差去，店也就完了。
我也知道，我个人再省也省不下多少，但是，我就是要树立一种导向，让大家不要犯眼大病，粗心病。就像勾践卧薪尝胆一样，象征意义大于实质效果”
没想到，我的一句玩笑话，竟引起他的一番长篇大论。
其实，这个老板并不是真的抠门。我之所以说他挺有意思，是他有时候根本不节省，甚至可以说是大手大脚。
由于服务这家公司的时间比较长，久而久之，我和这个老板成了好朋友，也见识了他大手大脚的一面。
他每个月都要带前厅和后厨的骨干，出去吃一顿，每顿都点最好的，一次都要花上几千元。
我参加过几次，感觉他点的太多了，甚至有点浪费。
我劝他少点，他说出来吃，就是要把别人家拿手的菜都点了，让大家尝尝，看看哪些菜能移植到店里，哪些菜可以启发我们开发新产品，另外出来吃，还可以近距离的观察人家管理和服务有哪些正反面的经验，看看哪些是可以借鉴的。所以，这几千快钱不过是研发经费，一点都不多。
反观有些老板，天天逼着厨师开发新产品，逼着店长改善服务，却从不领着大家出去吃，出去看，闭门造车，其结果可想而知。
好的厨师和店长都是吃出来的，而不是憋出来的。
他店里的工服，每人都有三套，每天一送洗，洗涤费用就是不小的开支。
他说，很多孩子，尤其是男孩子根本不会洗衣服，有时候干了一天活了土财主怎么赚更多钱，累的也没时间洗衣服。工服不整洁，就会让客人感觉你家店就不干净，客人的印象和洗涤费哪个更重要？
同样的道理还有餐具，只要有一点破损，马上不用。
餐椅时间长了，失去了弹性，换掉，装饰旧了重新装饰，凡事涉及到客人体验的，他花钱从不犹豫。
生意好了，赚钱了，那么员工的工资奖金，福利待遇都会提高。
他有一个想法非常特别，那就是我只赚固定的钱，比如说，我一年只赚100万，如果赚了150万，怎么办？把那50万花出去，花到员工身上，花到客人身上，让员工收入越来越高，让客人体验越来越好。
因为我赚的钱，足够支撑我开新店了。
我说，那如果把赚的钱都用来开新店，不是扩张更快吗？
他的回答又颠覆了我的认知，肯定是比我现在快，但是我有能力发展那么快吗？
身怀利器，杀心自起。
钱多了，野心就大了，就会超出自己的能力去发展，而又没给员工和客人带来好处，那么这种扩张会成功吗/?
就像赌博一样，赌注会越下越大，甚至会贷款去发展，而本身能力又不具备，那么早晚崩盘。
把多赚的钱花出去，除了调动员工积极性和回馈客户外，主要是克制自己的扩张冲动。我要的是开一个店成一个店，而不是虚胖。
通过从事餐饮多年的经历，遇到过形形色色的老板，但是像这个老板这样的还是头一次遇到，他的具体做法不一定值得效仿，因为，各家的情况不一致。
但是，他和我遇到的其他的成功的老板一样，逻辑是对的。
值得借鉴的有两点：
一、省钱的时候，莫因钱少而不为。不该花的一分也不花。省钱不是主要目的，最主要的是像他说的那样，让全店上下不得眼大病，粗心病。
二、钱要花在刀刃上。要花在员工身上，花在提高客人体验上。给员工和了人带来价值的钱，就是投资，而不是花钱消费，这样才会给自己带来更多的钱。
老板一定要记住，钱不能乱花。
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